Kaizen - Nền tảng cốt lõi tạo nên giá trị Toyota

Kaizen là gì?

Kaizen, trong tiếng Nhật có nghĩa là “thay đổi để tốt hơn”, đó là quá trình liên tục cải tiến, không phải là công nghệ, mà là triết lý về quản lý sản xuất nhằm loại bỏ sự bất hợp lý, cải tiến từ những khâu hay quá trình đơn giản nhất mà không tốn chi phí, nhưng hiệu quả lại vô cùng lớn.

Cuốn sách “Kaizen: Chìa khóa thành công của người Nhật”, định nghĩa: “Kaizen có nghĩa là cải tiến. Hơn nữa, Kaizen còn có nghĩa là cải tiến liên tục trong đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội và môi trường làm việc. khi Kaizen được áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sự cải tiến liên tục liên quan tới tất cả mọi người – Ban lãnh đạo cũng như mọi nhân viên”.

Ông Taiichi Ohno, "cha đẻ" của Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS)

Kaizen tại Tập đoàn Toyota

Triết lý này được áp dụng lần đầu tiên tại công ty tiên phong - Toyota, sau đó được thực hiện phổ biến tại các công ty sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản. Về sau, Kaizen đã trở thành một phương pháp thực hành rộng rãi trong cuộc sống, không chỉ giới hạn ở hệ thống sản xuất.

Trong Triết lý Toyota (Toyota Way), Kaizen đóng vai trò là một trong hai trụ cột quan trọng, bên cạnh Tôn trọng con người. Trong đó, yêu cầu đối với thành viên Toyota là liên tục cải tiến công việc và luôn hướng tới sự sáng tạo và đổi mới.

Kaizen cũng chính là một trong những nguyên tắc cốt lõi của Phương thức Toyota (TPS). Ông Taiichi Ohno, cha đẻ của Hệ thống TPS nói rằng: “Nguồn lực con người là những thứ không thể đo lường được. Năng lực có thể tăng lên vô hạn khi chúng ta bắt đầu suy nghĩ”. Ðó phải là suy nghĩ nhằm tìm ra cách làm tốt hơn, và không ngừng cải tiến. Và khi đó chính là lúc chúng ta thực hiện Kaizen. 

Như vậy, để hiểu đúng về Kaizen trong văn hóa của Toyota, quá trình này cần hướng vào cải thiện quy trình/tiêu chuẩn công việc với trọng tâm là người lao động, đi cùng với cam kết nghiêm túc thực hiện của quản lý cấp cao: “Chúng tôi coi các lỗi lầm là cơ hội để học hỏi. Thay vì khiển trách cá nhân, công ty sẽ tiến hành các hoạt động chỉnh sửa sau đó phổ biến các kinh nghiệm mới cho toàn bộ tổ chức. Học tập và đổi mới là một quá trình liên tục trong toàn bộ công ty, tại đó cấp trên luôn khuyến khích và đào tạo cấp dưới, những người đi trước cũng đối xử như vậy với người đi sau, các thành viên của nhóm ở mọi cấp bậc luôn chia sẻ kiến thức cho nhau”. Nếu không có sự đảm bảo như thế thì sẽ không thể có Kaizen thành công.

Toyota ưu tiên thúc đẩy cải tiến, từ lãnh đạo cho tới người lao động, ai cũng có thể đóng góp ý tưởng để làm tốt hơn. Kaizen là cải thiện quy trình, do vậy, thay vì chỉ nhắm vào mục tiêu sau cùng thì cần phải tập trung tìm ra cách thức đạt được mục tiêu đó. Như vậy, chúng ta có thể hiểu đây là một hành trình nhằm giải quyết vấn đề và thách thức, với các nhiệm vụ loại bỏ hao phí, tiết kiệm thời gian và nguồn lực (con người), giảm lỗi, nâng cao năng suất và giá trị sản phẩm. Mọi thay đổi trong quá trình này cần được thể hiện bằng dữ liệu và trực quan hóa để làm bằng chứng củng cố cho quy trình, từ đó công việc được tiêu chuẩn hóa, và nhân viên có thể xác định các vấn đề ngay lập tức.

Tại Toyota, có 3 khái niệm phổ biến tuần tự là “Mura” (thiếu cân bằng), “Muri” (quá sức), “Muda” (lãng phí), hàm ý thiếu cân bằng sẽ khiến quá sức và dẫn tới lãng phí. Lãng phí sẽ khiến tăng chi phí sản xuất, vì vậy loại bỏ lãng phí là bước khởi đầu của các hoạt động Kaizen.

Kaizen tại Toyota Việt Nam

Kế thừa những giá trị tinh thần cũng như quy trình từ hệ thống sản xuất Toyota, Toyota Việt Nam (TMV) đã sớm triển khai các kế hoạch Kaizen, cũng như áp dụng vào thực tế sản xuất kể từ năm 2002. Kể từ đó đến tháng 4/2018, các thành viên TMV đã đóng góp khoảng 314.000 ý tưởng Kaizen. Một ý tưởng Kaizen sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chí sau: giảm chi phí, giảm hao phí nhân công, tiết kiệm thời gian, đạt hiệu quả về chất lượng, an toàn và môi trường. Bên cạnh đó, những tiêu chí như tính sáng tạo, sự nỗ lực và phạm vi áp dụng cũng được ghi nhận và đánh giá.

Trong năm 2017 vừa qua, TMV đã thực hiện một loạt hoạt động cải tiến tại bộ phận sản xuất và đạt được một số kết quả rất tích cực. Ðặc biệt nhất là ý tưởng cải tiến của xưởng Hàn, các thành viên đã cắt giảm được 33 giây cho mỗi thao tác cấp phát cửa sau xe cho dây chuyền hàn.

Trong khi đó cải tiến của xưởng Dập cũng được đánh giá rất cao với ý tưởng cơ cấu tự động nâng và trượt chi tiết đã dập xong vào đường ray xuống xe để thành phẩm, giúp tiết kiệm 11 giây cho thao tác này trên mỗi chi tiết.

Ðối với bộ phận kho vận, khu vực chứa phụ tùng xe Lexus được sắp xếp lại một cách khoa học, tối đa công năng sử dụng, tăng 3.129m3 diện tích và tiết kiệm khoảng 1 triệu đô la Mỹ chi phí xây dựng kho mới.  Cải tiến khu chứa chi tiết cản trước cũng đã tối ưu hóa không gian chứa hàng thêm 185m3, giảm hao phí nhân công ở khâu tìm hàng, giảm thời gian nhập và nhặt hàng. Ý tưởng Kaizen này cũng giúp tiết kiệm 1 triệu đô la Mỹ do không phải đầu tư xây dựng kho mới.

Như vậy, điều kiện tiên quyết để có thể Kaizen thành công đó là cấp lãnh đạo phải có cam kết sâu sắc và sát sao với triết lý này, đồng thời giao quyền hạn và nhiệm vụ cho cán bộ quản lý thực hiện. Cán bộ quản lý sẽ cần có phương pháp và cách thức thúc đẩy, khích lệ các thành viên trong tổ, nhóm tham gia nghiêm túc, tạo ra không khí cải tiến trong toàn công ty. Kaizen không phải là dự án ngắn hạn, mà là công việc phải làm liên tục, hàng ngày và không có điểm dừng. Ðó chính là triết lý cải tiến mà Toyota luôn theo đuổi: “Thay đổi để tốt hơn”.